Es lunes por la mañana, y cada jefe de departamento llega con sus logros. El departamento de ventas superó las metas de reservas grupales del trimestre. El de marketing celebra unos CPA récord en una campaña de pago reciente. El de gestión de ingresos mantuvo la tarifa, incluso en períodos de baja demanda.
Pero a pesar de todos esos «logros», la previsión es débil, los márgenes de ganancia son bajos y las habitaciones no estuvieron tan llenas como podrían haber estado.
¿Qué pasó?
Cada equipo hizo su trabajo, pero no trabajaban hacia un mismo objetivo. El equipo de ventas generó volumen en periodos de bajo rendimiento. El de marketing impulsó promociones que afectaron la estrategia de tarifas. El departamento de gestión de ingresos protegió los precios, pero perdió la oportunidad de impulsar reservas de estancias largas.
Esta es la realidad de muchos hoteles: todos tienen buenas intenciones, pero con resultados aislados.
La solución no son más reuniones. Hay que implementar un nuevo modelo: una estrategia comercial donde los departamentos de marketing, ventas y gestión de ingresos operan como un solo equipo, con objetivos y datos compartidos y una única misión: impulsar la rentabilidad total.
La era de los pasos pequeños ha terminado
Gestión de ingresos, ventas y marketing han estado avanzando hacia la colaboración durante años… pero apenas ha sido suficiente.
En 2011, el libro «La Escuela de Administración Hotelera de Cornell sobre hospitalidad: pensamiento y prácticas de vanguardia» señalaba que la gestión de ingresos estaba «evolucionando hacia la gestión de la demanda, integrada con ventas y marketing». Esto significaba ir más allá de simplemente llenar habitaciones y enfocarse en construir relaciones rentables y duraderas con los clientes.
Seis años más tarde, una encuesta de Cornell a 400 profesionales de ingresos mostró que esta evolución se había estancado. Casi la mitad de los gestores de ingresos reportaban a líderes de ventas o marketing, mientras que el resto seguía trabajando de manera aislada.
Mientras tanto, una encuesta de HSMAI reveló que los profesionales de ingresos dedicaban menos de la mitad de su tiempo a actividades que realmente generan ingresos, y solo entre un 2 y un 3 % interactuaban con los equipos de ventas y marketing.
3%
de los profesionales de ingresos interactúan con los equipos de ventas y marketing.
El modelo operativo en el que tres equipos separados intentan trabajar por la rentabilidad está roto, y deberíamos empezar a mirarlo como la Generación Z observa los vídeos de los años 80: con desconcierto, preguntándose cómo alguien pudo usar hombreras.
Debemos dejar de intentar que tres equipos aislados «colaboren mejor» y comenzar a crear un único equipo de estrategia comercial unificada que trabaje con una visión compartida.
¿Qué es una estrategia hotelera comercial?
Una estrategia comercial es un enfoque unificado para gestionar todas las funciones que generan ingresos —ventas, marketing y gestión de ingresos— bajo una estrategia coordinada y común.
No se trata solo de colaboración. Es un nuevo modelo operativo: un solo equipo multifuncional, liderado por un gerente comercial, que utiliza datos y KPI comunes y responsabilidad compartida para aumentar la rentabilidad.
Lori Kiel, Vicepresidenta senior de Gestión de Ingresos en Pyramid Global Hospitality, explicó qué significa una estrategia comercial y cuál es su importancia hoy en día durante un episodio de The Turndown, afirmando que «realmente es el camino del futuro».
Sintoniza The Turndown
Escucha el episodio completo con Lori Kiel de Pyramid Global Hospitality. [en inglés]
¿Por qué ahora?
El aumento de las comisiones de las OTA, un panorama de búsqueda cambiante y las demandas de los huéspedes por personalización requieren un enfoque más sofisticado, y las plataformas integradas de hoy en día por fin lo hacen posible.
La inteligencia artificial está cambiando las reglas del juego, reescribiendo las normas de generación de ingresos hoteleros. Plataformas como Cloudbeds conectan sistemas hoteleros previamente aislados, eliminando los silos de datos que fragmentaban las operaciones, mientras que la IA causal identifica relaciones de causa y efecto en tendencias de mercado que hasta hace unos años eran invisibles.
Pero hay una noticia aún mejor: esta tecnología ahora está al alcance de los hoteles independientes, no solo de las grandes cadenas. Por primera vez, propiedades de todos los tamaños pueden eliminar los dos problemas fundamentales que han afectado la generación de ingresos hoteleros:
1. Datos fragmentados e incentivos desalineados
Cada equipo persigue métricas distintas y genera informes separados desde sistemas que no se comunican entre sí. La gestión de ingresos se obsesiona con el RevPAR y sus componentes —tarifa diaria promedio y ocupación—, el departamento de marketing celebra el ROAS y los clics de campañas, y el equipo de ventas a menudo se centra en volumen y en competir con las tarifas del conjunto de hoteles de la competencia.
2. Toma de decisiones lenta
La información apenas se comparte, lo que provoca decisiones lentas y, a menudo, equivocadas. El mercado sigue evolucionando. Para cuando los tres departamentos coordinan una respuesta, las oportunidades desaparecen y todo queda rezagado frente al mercado.
La anatomía de una estrategia comercial
En una estrategia comercial hotelera, ventas, marketing y gestión de ingresos son como tres patas de un taburete: se necesitan todas y ninguna —ni siquiera dos— puede sostenerlo por sí sola.
Pero aquí está el cambio: en una verdadera estrategia comercial, estos no son meros departamentos. Son funciones interconectadas que operan como un solo equipo, con datos y objetivos comunes y responsabilidad compartida.
Así es como estas funciones evolucionan en la era de la estrategia comercial:
Revenue management
Combina datos históricos con datos prospectivos, generando información útil sobre la demanda que hace que las decisiones de precios sean estratégicas en lugar de reactivas. Las decisiones de precios ya no buscan llenar habitaciones a corto plazo, sino considerar el valor de los huéspedes a largo plazo. La estrategia de distribución también madura, con un enfoque más preciso en la rentabilidad de los canales y el control del huésped, priorizando las reservas directas y la lealtad a largo plazo sobre el volumen a corto plazo.
Marketing
Se encarga de la estrategia de la fase inicial del embudo, entendiendo la sensibilidad al precio y las motivaciones de viaje de los distintos segmentos de huéspedes, y diseñando campañas que atraigan huéspedes rentables sin erosionar los márgenes mediante descuentos generalizados. Esto implica una segmentación profunda basada en la sensibilidad al precio y el comportamiento de reserva, así como la capacidad de transformar a los clientes en defensores de la reserva directa que eligen una experiencia óptima por encima de los descuentos.
Ventas
Evoluciona hacia la gestión estratégica de cuentas, encargándose de las relaciones que generan valor a largo plazo, especialmente con cuentas corporativas y el negocio de grupos. Aunque el equipo de ventas sigue negociando tarifas y gestionando descuentos por volumen, ahora también debe manejar la dinámica de los grupos: ¿Se llenará realmente el cupo de habitaciones bloqueadas? ¿Cuánta cancelación anticipada debemos esperar? ¿Cuándo liberar habitaciones no vendidas? Su objetivo es maximizar el valor de la cuenta, reconociendo que los ingresos reales de los grupos a menudo provienen de reuniones, catering y servicios adicionales.
Datos como tejido conectivo
Los datos ya no están dispersos en hojas de cálculo ni en sistemas aislados. Son el pegamento que une al equipo, una fuente única de información que ofrece a todos la misma visibilidad, contexto y oportunidad de actuar. Los datos unificados y en tiempo real transforman la información aislada en inteligencia comercial, permitiendo tomar decisiones más rápidas, implementar estrategias más inteligentes y compartir la responsabilidad.
Cómo crear un equipo comercial
Para asegurar que tu equipo comercial no sea solo un cúmulo de departamentos, necesita una nueva estructura, misión y modelo operativo.
1. Designa un líder comercial
No se trata de añadir un nuevo puesto, sino de crear una nueva mentalidad. Alguien debe ser responsable de la visión comercial completa, impulsar la alineación y mantener al equipo responsable de los objetivos compartidos. En la mayoría de los casos, este rol recae en un líder del departamento de ingresos que ya ha superado el enfoque en tarifas e inventario para pensar estratégicamente en precios, demanda y desempeño del hotel.
2. Alinea los objetivos con las métricas
Un equipo comercial opera a partir de un único mando de control. Esto se traduce en KPI compartidos, como los ingresos totales por habitación disponible (TRevPAR), la dependencia de reservas directas y la ganancia neta por segmento, en lugar de métricas aisladas de campañas de marketing o ingresos brutos. Los incentivos también cambian: no puede haber más departamentos persiguiendo sus propios logros. Todos tienen éxito (o fracasan) juntos, basándose en la rentabilidad total.
3. Conecta la tecnología
No se puede alinear a los equipos sin alinear los datos. Una pila tecnológica conectada, como Cloudbeds PMS con RMS, CRM y herramientas de inteligencia de negocio integradas, ofrece a cada departamento acceso a la misma información útil en tiempo real. La IA lo lleva todo más allá, analizando tendencias, prediciendo picos de demanda por eventos locales y mostrando el impacto de las estrategias de precios o promociones en los distintos segmentos.
4. Capacitación cruzada y colaboración
Aunque un liderazgo unificado, objetivos claros y datos compartidos proporcionan la base, los equipos comerciales necesitan una colaboración genuina, donde cada miembro comprenda qué hace el resto del equipo.
Esto implica:
- Reuniones comerciales semanales
- Paneles de control e informes compartidos
- Planificación conjunta de campañas y precios
Los especialistas en marketing aprenden a interpretar los informes de RevPAR. Los gestores de ingresos entienden los costes de adquisición de clientes. El departamento de ventas comprende el valor del huésped a lo largo de su vida.
Cómo se traduce esto en la práctica
La estrategia comercial requiere un cambio de mentalidad que elimine los traspasos entre equipos y cree una misión compartida donde todos hablen el mismo idioma. Aquí hay algunos ejemplos de cómo se aplica la estrategia comercial:
Campañas basadas en la previsión
La IA identifica baja demanda para fechas próximas. El departamento de gestión de ingresos establece un período limitado de descuento, y el de marketing se dirige a huéspedes con alta intención de reserva mediante canales digitales, llenando los vacíos antes de que se conviertan en un problema.
Ejemplo práctico: Un hotel urbano de 200 habitaciones tiene baja ocupación entre semana en febrero. El equipo lanza la iniciativa «Trabaja desde el hotel», dirigida a viajeros individuales que se hospedaron anteriormente en un radio de 240 km.
Segmentación de alto valor
La nueva información útil permite identificar segmentos de huéspedes de alto valor de vida con estancias largas. Los equipos de ventas y marketing crean ofertas de larga estancia basadas en los planes de tarifas de gestión de ingresos.
Ejemplo práctico: Un resort de costa identifica trabajadores remotos que reservan estancias de 10 noches o más en temporada baja. El equipo diseña un paquete con descuento para largas estancias, incluyendo la limpieza semanal y espacios de co-working.
Optimización de canales
En lugar de depender únicamente de las OTA para llenar habitaciones, los equipos comerciales lanzan campañas directas dirigidas a huéspedes nuevos y existentes, con ofertas diferenciadas según la sensibilidad al precio de cada segmento.
Ejemplo práctico: Un hotel boutique en Lisboa observa un aumento de reservas de parejas de fin de semana procedentes de OTA. El departamento de marketing añade incentivos para reservas directas, como la entrada anticipada y bebidas de bienvenida para ese segmento.
Explotación de la demanda local
Cuando se anuncian eventos locales, el equipo crea un plan integral con campañas temáticas, ajustes de tarifas y paquetes grupales para captar la demanda directa.
Ejemplo práctico: Ante un festival gastronómico en Austin, un hotel diseña una oferta local que incluye la entrada anticipada y el traslado gratuito al evento. Se promociona mediante redes sociales y marketing por correo electrónico, llenando el fin de semana con reservas directas.
Equilibrio entre demanda corporativa y de grupos
Los equipos se alinean para determinar los picos de demanda transitoria y los períodos que requieren reservas corporativas o de grupos.
Ejemplo práctico: Un hotel de conferencias en Chicago tiene ocupación alta los sábados, pero baja los martes. El equipo restringe las tarifas grupales durante el fin de semana y se enfoca en conseguir reservas entre semana de empresas regionales.
Cambia o correrás el riesgo de quedarte atrás
La alineación del equipo de gestión de ingresos, con los de ventas y marketing no eliminará por sí sola el aislamiento de los departamentos en el sector hotelero. Una estrategia comercial hotelera integral sí lo hará. Esta convergencia requiere nuevas jerarquías de informes, procesos, descripciones de puestos y mentalidad.
El cambio ya está ocurriendo. Un informe reciente de HSMAI ha revelado que el 34 % de sus miembros norteamericanos ya lideran la efectividad comercial o están avanzando significativamente en esa dirección, mientras que el 39 % no muestra ningún progreso. Los hoteles que retrasen esta transformación corren el riesgo de quedarse atrás frente a competidores que ya están implementando el cambio.
Construye tu motor comercial
Con Cloudbeds, puedes alinear tus equipos comerciales para una toma de decisiones de gran impacto.
