A los equipos de los hoteles no les faltan datos, pero muchos no consiguen sacarles ningún partido. Muy a menudo se centran en indicadores clave de rendimiento (KPI) que fueron diseñados para otra época.
A los equipos de los hoteles no les faltan datos, pero muchos no consiguen sacarles ningún partido. Muy a menudo se centran en indicadores clave de rendimiento (KPI) que fueron diseñados para otra época.
Métricas como ocupación, tarifa media diaria (ADR) e ingresos por habitación disponible (RevPAR) siguen teniendo importancia, pero si se miran de forma aislada o se priorizan sin un contexto, pueden ofrecer una imagen incompleta del rendimiento y conducir a decisiones que socaven lentamente la rentabilidad.
La dirección hotelera, en concreto los directores de ingresos y de marketing, deben empezar a mirar estas métricas a través de una nueva lente que se centre en la rentabilidad total, el valor del cliente a largo plazo y la colaboración interdepartamental.
Así es cómo algunas de las métricas más usadas pueden despistar si no se conectan con un contexto general:
- Ingresos por habitación disponible (RevPAR): Una de las referencias más útiles, sobre todo para comparar el conjunto de hoteles de la competencia, pero excluye ingresos no procedentes de habitaciones y oculta los costes que acarrean los ingresos. Un RevPAR alto no siempre se traduce en elevados beneficios.
- Tasa de ocupación: Indica cuántas habitaciones están ocupadas, pero no los ingresos o beneficios que generan. Las habitaciones vendidas a bajo precio fuera de temporada para aumentar la ocupación pueden reducir la rentabilidad total.
- Volumen de canal: Refleja cuántas reservas genera un canal, pero no los márgenes una vez descontadas las comisiones.
- Coste por adquisición (CPA): Un CPA bajo por lo general es bueno, pero no siempre es positivo si trae huéspedes que gastan poco. Un CPA más elevado puede aportar mayores ingresos y un mejor ROI.
- Tarifa media diaria (ADR): Una ADR más alta normalmente es mejor, pero por sí sola no dice demasiado sobre los beneficios. Debe evaluarse junto a ocupación, descuentos en mejoras, rendimiento de ventas adicionales y costes de distribución.
- Retorno de gasto publicitario (ROAS): Útil en teoría, pero el rendimiento puede exagerarse por una mala atribución, sobre todo si las cancelaciones no se factorizan o si se da crédito solo al último anuncio visto y no a los diversos puntos de contacto anteriores.
8 métricas para modernos equipos comerciales
Estas ocho métricas se basan en clásicos KPI como RevPAR y ADR, y ofrecen a los equipos comerciales una visión más clara de lo que funciona, dónde invertir y cómo crecer de manera más rentable.
1. Atribución de ingresos a canales/campañas
No se puede optimizar aquello que no se puede supervisar. La atribución de ingresos a canales y campañas supervisa cuántos ingresos genera cada campaña o canal, lo que ayuda a evaluar la eficacia del marketing y optimizar la asignación de presupuestos.
Para los equipos comerciales esta información es clave. Es cómo los profesionales de marketing justifican los gastos, cómo los gestores de ingresos pronostican la demanda por segmento y cómo ambos equipos deciden en qué duplicar esfuerzos la próxima vez.
Una correcta atribución exige algo más que simplemente etiquetas UTM y códigos de descuento, depende de contar con las integraciones adecuadas. Cuando PMS y CRM están conectados, cada reserva y compra in situ pueden vincularse a la fuente original. Eso significa que cualquier gasto en comida y bebida, balneario e incluso en un establecimiento minorista puede rastrearse hasta la campaña o plataforma que trajo al huésped.
Ejemplo: una campaña por tiempo limitado dirigida a antiguos huéspedes con una promoción de fidelidad logró menos reservas que una campaña amplia en Google Ads dirigida a nuevas audiencias. Pero la atribución reveló que la campaña de fidelidad obtuvo unos ingresos totales un 30 % superiores por reserva y duplicó la tasa de conversión en ventas adicionales.
2. Ingresos por adquisición (RPA)
RPA mide los ingresos totales (habitación más gastos complementarios) de cada recién captado huésped durante su primera estancia.
Para los equipos comerciales, aquí es dónde marketing y estrategia de ingresos confluyen. RPA ofrece una lectura clara de si tus esfuerzos de adquisición están trayendo huéspedes que gastan de verdad, y no solo conversiones en huéspedes. Ayuda a los profesionales de marketing a defender un mayor CPA cuando esté justificado, y ofrece a los equipos de ingresos información de qué ofertas o campañas atraen más cantidad de huéspedes primerizos valiosos.
- Los equipos comerciales utilizan RPA para:
- Segmentar a los huéspedes con elevados RPA en campañas de reactivación o fidelidad.
- Guiar la asignación de presupuestos en los canales de pago y las campañas.
- Comparar el valor a corto plazo en distintos segmentos.
3. Margen de contribución de campañas/canales
Los ingresos de la gama alta son estupendos, pero no te cuentan toda la realidad. El margen de contribución revela cuántos beneficios conserva el hotel una vez excluidos todos los costes relacionados.
Esta métrica ayuda a los equipos comerciales a comparar campañas y canales en función de no solo lo que generan, sino de su retorno. Incluye comisiones de OTA, costes de publicidad, descuentos por fidelidad e incluso comisiones de tecnología vinculadas a cada fuente de reserva. Esto lo convierte en una de las métricas más sinceras del kit de herramientas comercial.
Ejemplo: Una reserva directa puede generar ingresos por valor de 200 € con costes de 10 €, mientras que una reserva de OTA genera ingresos de 220 €, pero costes de 50 €. La primera es claramente más rentable.
4. Índice de rentabilidad de canales
Cuando se tengan los márgenes de contribución de los canales, se pueden referenciar y clasificar utilizando un índice de rentabilidad de canales. Esto permite:
- Priorizar a los canales de alto rendimiento.
- Mejorar o eliminar los canales con márgenes bajos.
- Ajustar el mix por temporada según el ROI.
Si se usa de forma sistemática, el CPI ayuda a los equipos comerciales a tener un enfoque proactivo al gestionar la distribución.
5. Ingresos netos por habitación disponible (NRevPAR)
Basado en RevPAR, los ingresos netos por habitación disponible (NRevPAR) excluyen los costes de adquisición para reflejar la auténtica rentabilidad de las habitaciones. Por ejemplo, si tu hotel consigue una ADR elevada gracias a las OTA de altas comisiones, tu RevPAR podría ser bueno. Pero después de excluir los costes de adquisición, tu NRevPAR podría ser inferior que si hubieras vendido más habitaciones a través de canales directos menos costosos.
Cómo mejorar la métrica NRevPAR:
- Cambiar los huéspedes recurrentes de las OTA a canales directos.
- Supervisar el gasto de PPC en motores de búsqueda y metabúsqueda.
- Evitar promociones con grandes descuentos y altas comisiones solo para aumentar la ocupación.
6. Ingresos totales por habitación ocupada (TRevPOR)
Los ingresos totales por habitación ocupada (TRevPOR) captan todos los ingresos del huésped, tanto de la habitación como de otro tipo, divididos por las habitaciones ocupadas. Es pertinente, en especial, en hoteles que ofrecen todos los servicios con establecimientos como restaurantes, balnearios o campos de golf. Refleja cuánto contribuye cada huésped en el hotel.
Aunque no indica rentabilidad (un alto TRevPOR con ocupación demasiado baja significa que seguramente no serás rentable), muestra la eficacia con la que tu hotel genera ingresos de cada huésped. También ayuda a evaluar el desplazamiento al comparar los ingresos totales de grupos corporativos (normalmente con una ADR inferior, pero gasto complementario mayor) con respecto a huéspedes temporales (normalmente con una ADR superior, pero posiblemente un menor gasto en servicios).
Ejemplo: Dos huéspedes reservan el mismo tipo de habitación. Uno baja a desayunar, va al balneario y compra en la boutique del hotel. El otro solo pasa la noche. La ADR es idéntica, pero la métrica TRevPOR revela qué huésped en más valioso y ayuda a los equipos a intentar captar más de este tipo.
Para hacerle un seguimiento, integra los datos del TPV con tu PMS y vincula las compras con la estancia de cada huésped.
7. Valor de vida del cliente (CLV)
El valor de vida del cliente indica la rentabilidad a largo plazo de un huésped al calcular la contribución bruta menos los costes de adquisición y marketing. El CLV no solo depende de cuánto gasten los huéspedes, sino también de la frecuencia con que pernoctan en tu hotel.
CLV es una métrica peculiar porque en parte es análisis de beneficios históricos y en parte previsión de beneficios futuros. A medida que los hoteles recopilan más puntos de datos (patrones de reservas, preferencias de actividades, compras complementarias y frecuencia de visitas), las previsiones se vuelven más precisas, lo que convierte al CLV en más valioso.
Un CLV bien definido ayuda a:
- Segmentar por indicadores de fidelidad.
- Cuantificar el valor de cada segmento.
- Estimar futuras ventanas de reserva.
- Llevar a cabo promociones dirigidas que mejoran el ROI.
8. EBITDA(R)
EBITDAR (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación, amortización y costes de reestructuración/alquiler) mide el rendimiento operativo de una propiedad al calcular los beneficios y luego añadirle cinco categorías de coste.
Si bien otros sectores suelen basarse en otras métricas más sencillas como EBOT o EBITDA, en cambio EBITDAR es especialmente pertinente en el sector de hospitalidad, donde los costes de reestructuración y alquiler pueden variar notablemente. Esta métrica resulta particularmente útil en cadenas que necesitan comparar el rendimiento de distintas propiedades. Por ejemplo, dos hoteles pueden tener un tamaño y unos servicios similares, pero el hotel A comunica una rentabilidad inferior a la del hotel B. La métrica EBITDAR revela que tal diferencia se debe a unos costes de arrendamiento mayores, pero muestra que el hotel A es tan rentable como el hotel B a nivel operativo.
Para mejorar el EBITDAR, hay que centrarse en aumentar el NRevPAR, reducir los gastos de distribución, energía y mano de obra, y negociar mejores contratos con proveedores y agencias de viaje en línea.
Cómo hace posible la tecnología la alineación
La mayoría de hoteles tienen la ambición de mejorar la rentabilidad a largo plazo, pero les falta poder acceder a la información que importa. Las métricas que estamos analizando, lamentablemente, no se encuentran en un único lugar, sino en varios: PMS, CRM, TPV, RMS y sistemas financieros. Y si esos sistemas no se conectan debidamente, tu equipo tendrá una importante desventaja.
Por eso la integración no es solo algo que estaría bien tener, sino la base de una estrategia comercial verdaderamente alineada.
Cuando los sistemas funcionan conjuntamente, también lo hacen los equipos.
- Marketing puede ver qué segmentos consiguen el mayor valor a largo plazo.
- Los ingresos se pueden prever en función del comportamiento real de los huéspedes.
- El departamento de operaciones puede planificar ventas adicionales, demanda de comida y bebida o llegadas anticipadas.
- El departamento financiero puede realizar el seguimiento de la rentabilidad por canal, y no solo por ingresos.
Cloudbeds, con la tecnología de Signals, unifica estos datos en toda la operación. Con paneles de control basados en IA, ayudamos a realizar un seguimiento de lo que más importa, desde el valor de vida del huésped hasta la rentabilidad a nivel de campaña. Y con Cloudbeds Revenue Intelligence, puedes ir un paso más allá:
- Utilizar IA causal para prever la demanda con precisión.
- Identificar segmentos de alto valor y patrones de reservas.
- Alinear los precios y el marketing en tiempo real y no a posteriori.
Cierre del bucle
Los equipos hoteleros de mayor éxito no solo comunican métricas. Las utilizan para tomar medidas. Cuando los sistemas están conectados y el equipo está bien alineado, uno deja de hacer conjeturas y empieza a tomar decisiones que aumentan los beneficios.
No se trata hacer más seguimientos. Se trata de hacer el seguimiento mejor. Las métricas adecuadas ayudan a invertir en huéspedes, canales y campañas que permitan que el negocio avance de veras.
